アメーバ経営が会社を変える

アメーバ経営について、もう少し理解を深めるためにもう１冊手に取ってみた。

共通経費や本社経費も配賦することで、それぞれのアメーバはそのコスト変化に敏感になり牽制が働くというのは興味深い。また収入がほとんどない開発部門にも時間あたり採算制度を導入し、製造部門や営業部門と同様に結果を開示することで、自分たちが赤字を垂れ流し迷惑をかけていることを認識させ、一日も早く事業化するプレッシャーにしているという。

この時間当たり採算制度は、アメーバの大小に関わらず貢献度という点では横並びで比較できるので社内でのゲーム感覚での競争意識が現れるという。また平均賃率と比較することで自分たちが生産性高く稼げているのかどうかも明確になる。

京セラグループ以外への導入事例では、多少アレンジしているところもあった。基本的に月次での決算なので購入品はその時点で費用計上するのが基本ルールだが、数か月のサイクルタイムを持つ製品の場合、月別で見ると凸凹してしまい言い訳の温床にもなりやすいので、工程別ではなく機種別アメーバとし、仕掛品勘定も導入して、売上計上月に費用も一括計上することにより採算性を測れるようにしたとのこと。



以下は気になった点のメモ：
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・アメーバ経営、とくに時間当たり採算の指標は、
　基本的には管理スタッフや経営者によるコントロールのためだけのものではなく、
　現場の人々の知恵を結集するためのものでもある。
　あくまでも基本は、全員参加の経営であり、エンパワーメントのための経営手法である。

・アメーバ経営の５つの目的
　1)全員参加の経営を実現する
　2)採算で貢献度を測り、目標意識を持たせる
　3)よく見える経営を実現する
　4)トップダウンとボトムアップを調和させる
　5)リーダーを育成する

・製造現場にマーケットを持ち込む
　　-値段はお客様が決める
　　-利益は製造側で生まれる
　　-マーケットを意識させる
　　-営業へのプレッシャー
　　-営業と製造の対話
　　-アメーバが売買する

・値決めは経営
　　-アメーバはミニプロフィットセンター
　　-リーダーの意思で値決めをする
　　-値決めに経営センスが現れる
　　-経営の差が成果に出る
　　-一品一品で採算を見る
　　-アメーバ間で受注競争
　　-納得して値決めをする
　　-両方を突いて合意する
　　-外の会社と共競争する

・アメーバ経営を支える基本的な条件
　1)企業内部の信頼関係
　2)数字へのこだわり
　3)経営数字を速やかに現場へ知らせること
　4)アメーバの編成が仕事の特性（とくに仕事の流れ）にうまく合致しているかを
　　継続的に点検すること

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アメーバ経営

自分自身がプロフィットセンターのひとつを預かるようになり、またその中にも細分化することでどこに創意工夫の余地があるか定量的に把握できるかもしれないと考えていたところ、このアメーバが目に留まった。ちょうどJAL再生もこの手法で全員経営の意識を高めたとか。当然、創造性を発揮することが最も重要なのではあるが、KPIというか自分の頑張りや改善の度合いが数値で表された方が分かりやすいし、計器を見ながら操縦するという環境をつくることも重要だと感じ始めている。

このアメーバ経営は小集団に分け独立採算とし、社内の各工程でも社内売買するという。その値決めもお互いに協議・交渉して決めるという。そんなことをしたら、まとまらないのでは？と思ったが、やはり個別最適になりがちのようで、そこを全体最適とするため、経営理念やフィロソフィー、自分を律する姿勢を繰り返し説かれるというのを聞いて納得。

全く真似することは難しいかもしれないが、その本質をとらえながら、自分の組織でもチャレンジしてみようと思う。

以下は気になった点のメモ：

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・アメーバ経営は、小集団独立採算により全員参加経営をおこない、

　全従業員がの力を結集していく経営管理システム

・京セラの経営理念

　「全従業員の物心両面の幸せを追求すると当時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」

・売上を最大に、経費を最小にすれば、その差である付加価値も最大になる

・アメーバ経営が目指す３つの目的

　1)市場に直結した部門別採算制度の確立

　2)経営者意識を持つ人材の育成

　3)全員参加経営の実現

・組織の細分化する条件

　1)明確な収入が存在し、かつ、その収入を得るために要した費用を算出できること

　　つまり、リーダーがアメーバの収支が明確に把握できること

　2)最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること

　　つまり、リーダーがアメーバを経営するのに、創意工夫をする余地があり、

　　やりがいをもって事業ができること

　3)会社全体の目的、方針を遂行できるように分割すること

　　つまり、組織を細分化することで、会社の目的や方針の遂行が阻害されないこと

・各アメーバは、共通の経営理念のもと、ひとつの会社の中で、ともに働く

　運営共同体の一員である。

　したがって、各アメーバリーダーは、自分の立場を明確に主張しながらも、

　エゴを捨て、会社全体の利益を考え、人間として正しい判断をすることが求められる

・アメーバ経営では、営業部門と製造部門がそれぞれ独立採算（プロフィットセンター）

　である

　　製造部門＝生産金額を収入として計上し、労務費以外の全支出を控除し差引売上を算出

　　　　　　　（営業部門にも口銭として一定率を支払う）

　　営業部門＝製造部門からの口銭を収入と、労務費以外の全支出を控除し差引収益を算出

　　それぞれ、総時間で除して「時間あたり」を算出

・京セラの会計原則

　-一対一対応

　-ダブルチェック

　-完璧主義

　-筋肉質経営

　-採算向上

　-キャッシュベース

　-ガラス張り経営

・実績管理のポイント

　1)部門の役割にもとづく活動結果が採算表に正しく反映される

　2)公平・公正かつシンプルである

　3)ビジネスの流れを「実績」と「残高」でとらえる

・実績と残高は一連の流れ

　　受注実績ー生産実績＝製造受注残

　　生産実績ー売上実績＝在庫

　　売上実績ー入金実績＝売掛残

・売上金額＝製造原価＋営業口銭（＝営業経費＋差引収益）＋差引売上

　　-営業部門の収入は手数料ととらえる

　　-製造部門内の各工程でのアメーバ間も社内売買

　　-営業への手数料も各アメーバが公平に負担

　　-購入品は購入時点で経費計上

　　-アメーバの時間当たり採算が、平均労務費より低ければ赤字、上回っていれば黒字

　　-生産管理などの共通時間も総時間に加える

　　-他のアメーバを支援したら、その時間も他アメーバの総時間に加える

・値決めは経営

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マル上司、バツ上司

あなたが上司として成功できるかどうかは、部下があなたのことをどう考え、どう感じているかを把握しつづけられるかどうかにかかっている。つねに生産性と人間性を高めている上司は、部下の感情や行動を読み、それに対応するために、多くのエネルギーを注いでいる。もちろん、上層部の人間、同僚、顧客といった人たちの気持ちを読むことも大切だ。

上司がどうあるかで、その組織のキャラクターやパフォーマンスが決まるのだと最近よく感じる。部下を活かすのが上司の役目であるが、一人一人の強みを見極め、能力を発揮できる環境を整え、活躍しやすいフィールドを用意し耕しておけるかどうか。だからやはり上司次第だな、と。




以下は気になった点のメモ：
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・どんな上司もリストのトップに置くべきなのは、自己認識を高めて維持することだ。

・自分の長所と短所をきちんと把握しており、自分の生産性を低下させる落とし穴を
　克服することに心をくだいている。

・どんな上司も周囲が見えなくなる傾向があり、部下が自分をつぶさに観察しているのを
　忘れがちである

・優秀な上司は自己欺瞞に陥る危険を減らすために、自分の気分や行動を
　周囲の人間がどう感じているかを示す手がかりや証拠に目を光らせ、
　自分を啓発してくれるような質問を歓迎する。

・上司が常に心がけるべきこと
　１．現在の部下が今後もその上司の下で働きたいと感じているかどうか
　２．部下の仕事ぶりだけでなく、周囲の人間が自分のことをどう感じているか

・優秀な上司とは
　・ラソーダの法則を守っている
　　（厳しすぎず、弱腰すぎず、バランスのとれた強引さでつねに部下の力を最大限に引き出す）
　・気骨がある
　　（粘り強く、忍耐力があり、自分自身と部下を常に前進させている）
　・小さな勝利を重ねていく工夫をしている
　　（部下の仕事を細かく分割し、現実的で無理のない一歩を積み重ねていくように心がけている）
　・「毒の増幅」に気を付けている
　　（部下の生産性や尊厳を傷つけるような行動は、どんなに小さなものであっても慎んでいる）
　・部下を守っている
　　（上司の仕事は部下を守ることであり、必要ならば彼らのために戦い、上層部からの非難に耐える）

・優秀な上司は、生産性と人間性のふたつの目標に向かって粘り強く邁進する。
　生産性：部下が能力を遺憾なく発揮できるように、上司としてできることをすべてやっている
　人間性：部下が尊厳とプライドを感じられるように、上司としてできることをすべてしている

・最高の上司になりたいなら、目標に辿り着くまでに踏まなければならない小さなステップに集中すべき

・職場を掌握するためには、
　-リーダーシップ幻想を利用し（状況を把握しているように振舞うと本当に力が高まる）、
　-躊躇せず、Yes/Noで答え、
　-評価され、評価し、
　-きっちり責任をとる

・賢い上司のための１１戒
　1.強い意見と、ゆるやかな信念を持つ
　2.相手がマヌケであるかのような対応をしない
　3.部下の話を注意深く聞き、聞いているふりはしない
　4.的確な質問をたくさんする
　5.他人に助けを請い、その援助を感謝して受け取る
　6.「知らない」と口にするのを躊躇わない
　7.失敗した部下をゆるし、教訓を忘れず、その教訓を全員に教える
　8.自分が正しいことを前提に戦い、自分が間違っていることを前提に相手の話を聞く
　9.議論に負けたあとで恨みを抱かず、勝者が自分のアイディアを実行するのを全力でサポートする
　10.自分の欠点や弱点を知り、その弱点を正してくれる部下や、補ってくれる部下と働く
　11.部下に感謝の気持ちを示す

・頭の切れる上司のテクニック
　1.部下に愛情を示す
　2.部下の能力を示す
　3.能力のない部下をしっかり見抜く
　4.チームの結束を強める
　5.感情遮断の術を身に着ける
　6.分割統治戦略をとる

・実行力のある上司になるために、
　-言行の不一致を意識する
　-餅は餅屋に任せる
　-自分が管理している仕事を理解する
　-顧客の立場でものを考える
　-具体的な指示を何度も繰り返す
　-シンプル至上主義に徹する
　-指針の数を絞り込む
　-行動に移せばわかる
　-みんながやっていることではなく、正しいことをする
　-ホットな感情で情熱を生み出し、クールなで合理的な解決へと導く

・部下を守るため、
　-不毛な会議で時間を無駄にしない
　-部下の時間を食いつぶす要素を除く
　-愚かな上層部を無視する
　-部下の待遇のために戦う
　-部下のミスに対する叱責に耐える

・上司の汚れ仕事の１２戒
　1.苦痛を伴う決定事項や行動を先延ばしにしない

　2.部下があなたのことをどう思っているかや、あなたが行った汚れ仕事のことを
　　どう感じているかは、自分にはまったくわかっていないと仮定する

　3.厳しい決断はできるだけうまく実行する

　4.苦痛に満ちた自体が起こることが事前に分かっているときには、
　　その影響を受けると想定される全員に、できるかぎり手を尽くして情報を伝える

　5.なぜ汚れ仕事が必要なのか。早めに何度も説明する

　6.苦痛を伴う改革がある場合、例えばその改革を回避することは無理でも、
　　部下が自分の苦痛を少しでもコントロールできるような方法を探す

　7.あなたの汚れ仕事の対象になった部下を侮辱したり、軽視したり、
　　悪く言ったりしては絶対にならない

　8.汚れ仕事を実行するた前に、果たしてそれが本当に必要なのか、
　　自分自身と同僚に問う

　9.従業員にでたらめや嘘を言ってはいけない

 10.べらべら喋らずに口を閉じておく

 11.汚れ仕事に抵抗したり反対したりする従業員に対して、
　　　卑劣な報復行為をしてはいけない

 12.汚れ仕事を正しく実行する力が自分に欠けているときには、
　　　いかにそれが必要に思えても実行しない方がいい

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リーダーが身につけたい２５のこと

「リーダーシップとは、１人では実現できない何かを実現したいと思い、他者に働きかけ、協力を仰ぎ、その実現を目指す力」

主体性、という言葉はシンプルだが、これをもつためにはビジョンが必要で、実現したいという情熱と、やり遂げたいという粘り強さがあって、初めて成り立つものだと改めて感じる。そして周りを巻き込む以上、その結果には責任を負う。そこまでしても実現したいものは何か？それが自分の内側から溢れ出てくるものを見つけることが重要なのだろう。


以下は気になった点のメモ
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　１．リーダーはビジョンを描く
　２．リーダーは決断する
　３．リーダーはエネルギーが高い
　４．リーダーはやり遂げる
　５．リーダーはスピード感が速い
　６．リーダーは何かをやめることができる
　７．リーダーは聞く
　８．リーダーは人前でうまく話せる
　９．リーダーは誘う
１０．リーダーは逃げない
１１．リーダーは自分を客観視できる

１２．リーダーは約束を守らせる
１３．リーダーは部下のリーダーシップに火をともす
１４．リーダーは組織の全員をリーダーと見る
１５．リーダーはリーダーを育てる

１６．リーダーは組織の緊張感をコントロールする
１７．リーダーは楽観的である
１８．リーダーは慢心しない
１９．リーダーは自分に前向きの質問をする
２０．リーダーは多様性を尊重する
２１．リーダーはリーダーシップを学んでいる
２２．リーダーはストレスをコントロールする
２３．リーダーは反応を自分で選択する
２４．リーダーは退路を断つ
２５．リーダーは情熱を自分で生み出す

・リーダーの４つのE
　Energy：自らが活力に満ち溢れていること
　Energize：目標に向かう周りの人々を元気づけること
　Edge：タフな問題に対しても決断ができること
　Execute：言ったことをとことんまで実行していくこと

・話を聞く社長が成功する理由
　1)話を聞く社長は、いち早く軌道修正をかけることができる
　2)話を聞く社長は、社内に眠っているアイデアを顕在化することができる
　3)話を聞く社長は、社員のエネルギーを高めることができる

・逃げない力
　1)必要があれば、どんなときでも、言いにくいことを言いにくい人に言うことができる
　2)目標達成のためには、最後の最後まで、どんな犠牲を払ってでも、やれることをすべてやる
　3)目標を達成できなかったときは、どんなことがあっても絶対に他人のせいにしたり言い訳したりしない
　4)自分のチームが責められたときは常に矢面に立つ
　5)自分に対する耳の痛いフィードバックも、正面から受け止めることができる
　6)最高の結果を出すために、自分のコミュニケーションの取り方を、状況に応じて変えることができる
　7)部下にいったん大事な仕事を任せたら、最後は責任を取るという覚悟で口出しを一切せずに見守ることができる
　8)プレゼンテーションをするとき、聴衆をしっかりと目を合わせて話すことができる
　9)自分の誤りを一切の言い訳をせずに認め、謝ることができる

・一番会いたくない人に、一番会いたくないときに、会いに行け

・リーダーを育てるには、あえて無理難題を与え、理不尽さに慣れさせること

・慢心を防ぐための３つの習慣
　1)肩書が通用しない場に身を置いて活動する
　2)多くの本を読む
　3)新しいチャレンジをする

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取締役になれる人 部課長で終わる人２

「人間性」
それが取締役になるポイント。主体性があり責任感が強く、与えられた環境で最善を尽くし、粘り強く絶対にやりきる。志は高く、信念を貫き、自然体で力みはない。飾らず、謙虚で、自分で考え、周りの意見に耳を傾け、自分で決断する。自分の個性を生かし、部下を育て、感性と知性、史観を大切にする。不遇をバネとし出向・左遷を跳ね返す。

取締役になる「ため」でなく、社会にどう役立つかという視点で、目の前の仕事に全力を尽くし、成功を助けてくれた関係者に感謝してきた結果、取締役という舞台に立つことができたということなのだろう。



以下は、気になった点のメモ。
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・サラリーマンが取締役に魅力を感じるとすれば、それは大きな仕事ができる力を得るからである。大きな仕事をすればするほど、人間としての「自分の生きている価値」をより大きく、より深く確認できる。これは金や名誉やいろんな特典などでは変えることのできない魅力である。

・組織というのは高層ビルと同じ。上に行くほど見える範囲が広がって、最上階では富士山まで見える。視野が広がれば、そのぶん、大きな仕事もしたくなる。

・仕事は楽しいものではないが、楽しくすることはできる。楽しくするためには、何事にも興味を持って見識を広げる努力が必要です。与えられた仕事を徹底的に研究し、積極的にチャレンジすることで、楽しくすることができます。また、自分で得意・不得意を決めつけず、可能性を狭めないことです。

・自分からこういう仕事をやりたいといってくる人は、取締役になれる資格がある人だ。それをやりとおせる人は、もっとも取締役になれる可能性がある。逆に一番駄目なのは、新しい仕事に反対ばかりしてチャレンジしない人である。そして、その仕事が失敗したら、それみたことかと批判するのは駄目男の典型である。

・経営者の先見性というのものは、単に未来を予測するということだけでなく、むしろ未来を創造していく点にある。

・前例がないからやる。

・伊藤忠商事のVSOP
　V=バイタリティ（20代）
　S＝スペシャリティ（30代）
　O＝オリジナリティ（40代）
　P＝パーソナリティ（50代）

・人間は納得しなければ動かない。納得させるには哲学が必要だ。上に立つ者は、誰が聞いても「なるほどそうだ」と納得する哲学を持っていなければ、何万人という社員を引っ張っていくことはできない。

・リーダーの資質
　１．目標思考力
　２．方法発見力
　３．組織能力
　４．伝達能力
　５．動機づけ能力
　６．育成能力
　７．自己革新能力

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