リーダーを育てる会社 つぶす会社

大企業向けの管理職向けの本である。係長、課長、部長、事業部長、事業統括役員、経営責任者とリーダーの６つの段階とその間における転換点でどう変化していくべきかを述べている。基本的には、実務は一般社員が行い、リーダーはその成果を挙げやすい環境をどう整備していくか、彼らのモチベーションを向上させ、より質の高い成果を引き出し、成長を促すにはどうすべきか、を解説している。そして、これらのリーダー職は、一段一段経験を積み、自らを変化させ続けることで、リーダーそのものを育て、企業としてどの段階でも質の高いリーダーを確保し、永続的成長を図るために「パイプラインモデル」として設計・運用していくべきだという。


リーダーは各々の転換点で以下の職務要件を新たに習得しそれまでのやり方を捨てよという。

１．スキル（新しい責務をまっとうするために必要な新しい能力）
２．業務時間配分（どのように働くかを規定する新しい時間枠）
３．職務意識（重要性を認め、注力すべきだと信じる事柄）

第１転換点（一般社員から係長）では、仕事を「する」から他の人にうまく仕事を「させる」に変え、管理業務、コーチング、育成に意義を見出す、とある。

第２転換点（係長から課長）では、純粋な管理職となり、個人業務を離れ、係長の選抜、戦略的事項への支援が新たに加わる。

第３転換点（課長から部長）では、他の部長とのチームプレー、経営リソース確保、事業戦略と個別戦略の摺り合わせ等が求められ、３年程度の中期的視野・最先端を意識を持ち、特にリーダーとしての「熟練性」がいきなり問われる。この段階で戦略思考が欠落していたり不慣れな業務を避けたり、実務者へ介入するような事態が散見された場合、部長の資質がない証拠だとも。

第４転換点（部長から事業部長）では、様々な職務機能を統合し、損益や長期的成長の観点から全てを考え・判断すること、短期と長期のバランスを高度に保つことがミッションとなる。大きな裁量をもち、不慣れな職務分野もいきなり所掌範囲になる。これに対処していくためには、組織構造、チームプレー、間接部門の活用、利益構造の把握等が欠かせない。

第５転換点（事業部長から事業統括役員）では、他者の成功を喜べることが必須。経営リソースの配分の戦略の分析ができ、事業部長を育成し、ポートフォリオ戦略を描き、コアコンピタンスを保有できているか広い目で見極める必要がある。地域・業界・政界・慣例行事などを考慮しながら複数の事業を経営しなければならない。事業機会の探求は大きなミッションのひとつだ。

第６転換点（事業統括役員から経営責任者）では、長期的な視点と洞察力をもち、長期的成長と四半期毎の目標達成を両立させるためのしくみ開発も求められる。そして外部の変化に敏感になるとともに、個別の商品や顧客などの個別の問題から離れ、全体感を持つ必要がある。


最も大切なのは、第１転換点であると説き、以下の３つの責務が求められるという。
１．仕事の定義とアサインメント
２．部下に対するサポート
３．関係構築


リーダー選抜のための見極め方法として、成長段階（習熟→成長→変化）軸と、成果（期待以下→期待通り→期待以上）軸でのリーダーシップ育成マトリクスを活用すべきという。これに個々の候補者を当てはめていくことで、次にどのような行動を取ってもらうべきかを判断していくものだ。

興味深かったのは、どの段階においても問題のあるリーダーは、転換点での変化を拒み（もしくは変化の必要性を認識できず）自分の成功体験にしがみついて行動するために、結果として部下の仕事を奪ってしまい、求められる職務を遂行できないだけでなく、部下のモチベーションを下げ、経験の機会を摘み、部下もその下の部下の仕事をせざるを得なくなるために、パイプライン全体が淀み、機能不全に陥ってしまうという点だ。もちろん業績不振に陥り、組織は荒れ、活力を奪われるだろう。どこかで見たことのある光景かもしれない。

本書を読んで、真似すれば全て解決するほど具体化もされてはいないが、このような視点を持つことで自らの行動指針に反映できればと思う。

39歳までに組織のリーダーになる

目から鱗が落ちるような内容はなかったが、項目ごとにまとまっており、頭に入りやすい。著者のイメージするリーダー像は、
　・自律し、前向きで、向上心を持ち、チャレンジ精神旺盛
　・段取り力に優れ、周囲のモチベーションアップがうまい
　・生活者視点を常に持ち、戦略・利益におぼれない
といった感じだろうか。

興味深かった内容もいくつかあった。

[スーパーボトルネック人材]
上司が該当するかどうかを見極めるポイント
・社員ができるだけ目立たないように行動するようになる（自発的に行動しない）
・失敗を恐れる（リスクをとらないようになる）
・長時間労働が蔓延する
・社員間の信頼関係が希薄する（コミュニケーション・エラーが続出する）
・業績が伸び悩む
・トップ（スーパー・ボトルネック人材の味方）がイライラしている

そんな上司の口癖
・当社の組織が物事の進み方が遅い
・言われたことしかやらない社員ばかりだ
・ウチの社員は能力がない

[社内に潜む６つの集団]
・リーダー
　　周囲に影響を与え、組織を動かし、結果を出す
・参謀
　　リーダーに冷静にリスクをアドバイスできる
・フォロワー
　　リーダーの影響を受けてきちんと働く
・パラサイト
　　組織にぶらさがっている
・キャンサー
　　組織に悪影響をもたらす
・エイリアン
　　異端だが潜在力が高い

[キャンサーの典型的な行動パターン]
・批評家
　　会議の席上もっともらしく反対意見を述べるが、建設的な代案は出さない
・他責の人
　　毎回失敗の理由を自分以外のところに求め、反省しない


自分の視点・姿勢がそんなに大きく外れていないことが確認できたという点で有意義だった。
また、やはり英語でのコミュニケーションや健康管理が土台になるということも確認できた。






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以下は気になった点のメモ

●デキるリーダーに共通する10の「強み」
1.鳥瞰力
　　大空から見下ろすように物事の全体を見る
2.未来志向性
　　物事をどんどん進め、くよくよしない
3.抽象力
　　「たとえ話」で本質をつかむ
4.論理的思考
　　論理的に本質をつかむ
5.強力な志向性
　　「なんとかしたい！」という強い気持ちがある
6.誠実さ
　　こだわりを持っている
7.演繹的思考と帰納的思考
　　ゴールから考える
8.素早い回復力
　　メゲない
9.感受性を伴ったイマジネーション力
　　目配り・気配り
10.組織稼働力
　　組織の遠心力を効かす


●真のリーダーの仕事術
1.段取りに気を遣う
　　鳥瞰力を働かせ、仕事の優先順位を把握し、細かいコミュニケーション
2.時間配分の３つの秘訣
　　時間のスケジュール化、集中できる時間の確保、懸案事項の洗い出し
3.すべての会議を意味あるものにする
　　会議の性質と結論を明らかにする、ファシリテーターの活用、議論の取り纏めと指示
4.相手に気持ちよく話をさせる
　　リラックスした雰囲気で、相手の話を傾聴し、考えを引き出す
5.伝わるプレゼンテーションをする
　　なぜ問題が起きているのか、放置するとどうなるのか、手を打つとどんな効果が生まれるのか
6.プロジェクトを回す
　　プロジェクトの質＝「投入する資源」×「投入する時間」
　　目的とゴールをメンバ全員と共有
　　進捗管理を行い、必要ならば臨機応変に計画を修正
7.「腑に落ちない要求」をこなす
　　気持ちを落ち着けて、要求者の背景を考える
8.既成概念の箱を壊す
　　意識して顧客側に視点を置き続け、自由な発想を心がける
9.擬似経験力を活用する
　　鳥瞰力と感受性を働かせ、専門外の知識を自分が知っている領域の知識に置き換えて理解する
10.誉める！誉める！
11.叱り、フォローする
12.スタッフと時間を共有する


●デキるリーダー候補が道を踏み外す原因
1.わかってくれない症候群
2.アドミ」を軽んずる
3.無意識のマンエリという毒素
4.人を見る目を曇らせていないか？
5.片手間仕事を持ちすぎる
6.経済合理性の罠
7.お金じゃなかったはず
8.「１対多」のコミュニケーションのおごり
9.悪意なきハラスメント
10.スーパー・ボトルネック人材になっていないか？


●リーダーとして活躍し続けるために
1.向上心を忘れていないか？
2.現場の熱情を忘れていないか？
3.優先順位のすり合わせを行っているか？
4.裸の王様になっていないか？
5.周囲のワーク＆ライフ・バランスを考えているか？
6.ポリティクスに惑わされていないか？
7.人と人をつないでいるか？
8.社内に潜む６つの集団を意識しているか？
9.遊び心を忘れてはいないか？
10.後継者を育成しているか？
11.戦略におぼれていないか？
12.ダメ集団にもチャンスを与えているか？
13.「第一印象」を意識しているか？


●10年後もリーダーとして活躍しているために
1.プロフェッショナルである
2.センスを磨く
3.国境のない社会をホームグラウンドにする
4.いざというとき、素早くビジネスをリカバリーさせる
5.発想の泉を枯らさない

上司が「鬼」とならねば組織は動かず

リーダーシップのあり方は、これが唯一絶対ではないが、上司としての心構えは賛同できる。部下の育成と仕事の成功に真摯に向かう姿勢を「鬼」と表しているようだ。もちろん、ただ厳しくするのではない。その根底に持つべき思想を説いている。日本が戦後、間違った個人主義を植え付けてことに、強い憤りを感じているようだ。



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以下は、気になった点のメモ

・スポーツ界での指導常識は天才を育てる手法
　　短期間で専門能力を突出させるためには、他の欠点など構っていられない
　　能力を最大限に伸ばすには、凶暴な性格だろうが礼儀知らずだろうが、気分良く高い意欲で練習に打ち込ませなければならない
　　調子が悪くても自分で考えて復調しなければならず、思考力、判断力を伸ばすため、質問により考える習慣・能力をつけさせる

・仏の上司（やさしい、ものわかりのいい）の正体は
　　自己の任務に真剣でない人
　　部下の指導育成を放棄している人
　　部下に無関心な自己中心の人
　　単なる怠け者
　である。

・「強制」で潰れるような個性は何の役にも立たない。
　個性は従う、守るという基本の上に花開くものだ。
　こうした基本ができない奇人、変人、異端児を集めて好き勝手をさせれば会社はすぐ潰れる。

・任せるとは
　　失敗まで任せること（上司は責任をとる）
　　忍耐すること（拙劣さに目をつぶり、口出ししたい気持ちを抑える）
　　信じること（暴走しない限り、支持し、応援する）

・統率の根幹は命令と強制である
　統率力のある人とは、命令せず、強制せずに、命令と強制を行う人である
　（人は理解、納得、信頼、尊敬がある時、喜んで動く）

・会社に対する深い愛情、経営に対する真剣な姿勢、困難に立ち向かう強い精神
　知識、共用、人間性など全ての力を出して、部下のココロを掴む

・上司の基本
　　命令者である（命令によって部下を動かせ）
　　評価者である（部下の仕事を正当に評価せよ）
　　教育者である（模範を示し、部下ができるまで繰り返し教えよ）

・個人主義は本来、義務と責任を伴う
　（我慢、恥、協調を身に付けよ）

・会社の規模によって求められる上司は異なる
　　小さい会社（5-10人規模）＝仲間（親しまれる指導者）
　　中の会社（50-100人規模）＝信頼（怖がられる指導者）
　　大きい会社（100人以上） ＝理解（孤独にして崇拝される指導者）

・社長の代行ができる人材
　　経験を活かす
　　仕事の細部に注意を払う
　　隠さず報告する
　　疑問を提出する
　　社長以上に厳しい考え方をする

・社長にしてはならないのは
　　人を尊敬できない人
　　祖先や親を否定する人
　　戦意のない人
　　足元に目がいかない人
　　平等意識が強い人

・会社は社員に、お金以外の動機を与える責任がある
　　達成感、かつ誇り、楽しみ、面白みは疲れをとばす
　　自分を認めている上司、わかりあえる仲間が職場規律をもたらす
　　厳しい仕事が逃げ脱落するのは本人の心のあり方が問題
　　金のためという動機だけで働くと、まず心が病み、体を動かなくしてしまう

・会社の目的は利益の追求ではない
　　利益追求のためなら手段を問わず、何をしてもいいという考え方は間違い
　　利益の追求は会社が人を育てる手段（経営も仕事も人を育てる手段）
　　お金は会社と人の成長度を示す単なる目盛りにすぎない

・会社の常識
　　会社にはビジョンと経営理念がある
　　会社は全体がひとつの意志に統一された時、強い力を発揮する
　　会社は利益を配分する（利益に一番貢献しているのは社員だから優先的に配分）
　　会社は己の生存と名誉（信用）を第一とする
　　会社は仕事ができる人を優遇し、できない人は冷遇する
　　会社は命令報告のルールで動く騎馬民族型の組織である
　　会社の中には人の上下関係があり、上と下では与えられる権限の大きさが違う
　　会社は意欲のある人、会社に対する忠誠心がある人を歓迎する
　　人は仕事によって成長する
　　会社は人間教育の場である