取締役になれる人、部課長で終わる人

かなりストレートで刺激的なタイトルである。数多くの経営者から取締役に必要な資質、心構えなどを取材し、まとめている。特にタイトルどおり、中間管理職との違いを鮮明にしようとする文体はわかりやすかった。



-----
以下は気になった点のメモ

・経営感覚を持て、経営者として考え行動しろ、といい「全員経営」を標榜する企業もあるが、部下もいなければカネもなくはたまた権限もない社員が「経営者」だと言われてもそれは絵に描いた餅のようなものだ。

・サラリーマンは上に行けば行くほど、組織を使って大きな仕事ができる。平より課長、課長より部長、部長より取締役、平取締役より常務や専務、そして社長という具合に、上に行けば行くほど権限が大きくなり、自分の意思でできる仕事の規模、内容もグレードアップする。従って仕事を達成したときの喜びも大きく なる。

・組織というのは高層ビルと同じ。上に行けば行くほど見える範囲が広がって最上階では富士山までよく見える。視野が広がれば、そのぶん大きな仕事もしたくなる。

・取締役の分類
　１．将来、社長になり得る人
　２．社長にはなれなくとも、会長、社長を補佐し、経営の一翼を担える人
　３．それまでの功績に報いる「論功行賞」型の人

・どうせ仕事をするなら大きなことをしたい。そのためにはトップに立つしかない。

・肩書だけを欲しがるから、平気で他人を蹴落としたりする。そして肩書を得た後は責任を逃れることが目的になってしまう。

・取締役になろうと思えば「30歳代」が本格的なスタートライン。30代でいい評価を受けなかったものが40代になっていい評価を受けるはずがない。

・”実績”という肩書をつくりなさい。

・新しい仕事を生み出してこそ評価される。日々の仕事の中で、つねに「自分はこうしたい」「将来こうありたい」という夢をもち、新しいことを始めることが大事

・いくら優秀でも、全体を考えずに自分勝手に走っては決して勝てない。時には敢えて脇役に徹する判断が必要だ。

・運というものは、使えば使うほど増えていく。

・悪い上司をあげつらう前に、自分自身が悪い部下になっていないか、よく考え直してみる必要があるだろう。

・目上への態度には気をつけなさい。知に溺れてはダメだ。常に上司への敬意を忘れてはいけない。どこか傲慢な気持ちが表れては、よい関係は望めない。

・心から仕事の達成を願うなら、むしろ上司に手柄を譲るくらいでいい。みんな誰の手柄かわかっているし、本来、仕事の目的は手柄ではない。自分の能力をフルに示せた達成感があれば十分ではないか。

・自分の手柄をアピールしたがる人間は、横取りする上司と同じレベル。鼻持ちならないイヤなヤツになって、人の信頼を得られません。いざというとき誰も助けてくれないでしょう。

・上司の操縦法
　１．上司が自慢に思っていることは褒める
　２．上司が行動を躊躇っているときには大義名分を与えて自信を持たせる
　３．上司がやりたくないことをやらずに気にしているときには「やりたくないこと」が間違っていることを指摘してやる
　４．自分に自信を持っている上司に対して、その能力にケチをつけてはいけない
　５．諫言するときはそれが上司の利益にならないということをほのめかし、直接やめろといってはいけない。
　６．自分の能力に自信を持っている上司に進言するときは、別の話を持ち出してそれとなく知恵をつける

・上司ひとりをうまく操縦できないで、どうして多くの部下たちを動かすことができるのだろうか。

・何かのとき、失敗を恐れて手を挙げないようではダメだ。

・何もやらなければ何も生み出さずマンネリ化して、そんな社員は実力もつかない。

・最も困るのは、その仕事がなぜできないかだけは見事に理屈づけて説明するようなタイプ。

・カルロスゴーンのリーダーの条件
　１．戦略マインド
　２．業績主義
　３．透明性

・町田勝彦（シャープ社長）の３つの条件
　１．予見力
　２．構想力
　３．実行力

・高原慶一郎（ユにチャーム社長）の挙げる条件
　１．目標思考力（ビジョンを持つ）
　２．方法発見力（戦略・戦術）
　３．組織能力
　４．伝達能力
　５．動機付け能力
　６．育成能力
　７．自己革新能力

・五十嵐勇二（マルハ社長）の挙げる条件
　１．問題意識を持てる人間
　２．創意工夫のできる人間
　３．意欲的に取り組む人間

そして、常に前向きでアグレッシブに、逆境もバネにし、日ごろから勉強を怠らない人間であることを後半では様々な事例を挙げ述べている。

問題解決ファシリテーター

個々の技法については、それぞれ聞いたことのあるものばかり。断片的には実践している。経験的に効果があると感触を得ているものもある。

柔らかなリーダーシップ
これがよく表わされている言葉だと思う。

具体的には
　・共鳴によるアプローチ
　・自律的な力に働きかける
　・納得し了解させ、望ましい行動を引き出していく
ということだ。

いかにメンバのやる気を引き出すか。これに尽きるのだろう。
本書では、ポイントとして以下を掲げている。

○改革を成功に導くアプローチ
　・現状への不安をあおり、このままでは通用しないことに気づかせる
　・改革へのメリットを理解させ、改革への安心感を与える
　・チームの力で選択的近くを打破する
　・内なる改革心を目覚めさせる

○チームのやる気を引き出すポイント

　・自ら改革にコミット
　　　プロジェクト活動を論理的かつ冷静に運営しながらも改革への熱い情熱でメンバーへ働きかけを行う「Cool Logic & Warm Heart」をモットーとする

　・コミットメント
　　　仕事への関心と愛着を呼び起こし、問題の重要性を判断するだけの知識と材料を与え、当事者意識を持つための場や時間を与え、「自分がやるしかない」と腹をくくらせる

　・信頼感と連帯感
　　　支持的なコミュニケーションと協働作業を通じ、「言い出しっぺが損をする」「正直者が馬鹿を見る」雰囲気を一掃させる

　・フィードバック
　　　活動の手応えを感じさせるため、
　　　・自分が学習し成長しているという達成感
　　　・他者からの承認や分かり合える喜び
　　　・改革への関与による自己有能感
　　　といった精神的な報酬を感じさせる




-----

以下は気になった点のメモ

○ファシリテーターの役割
　　組織のパワーを最大限に引き出し、高度な問題解決に導く。
　　意見ではなくプロセスをコントロールすることによって、組織の意志決定の質を上げる。
　　そして、メンバーに学習を促し、組織の成長を促していく。
　　あらゆる問題解決に欠かせないコミュニケーションの技術を持った人である。

○組織の３要素
　・共通目的
　・貢献意欲
　・コミュニケーション

○ファシリテーターに求められる知識とスキル
　・プロセス・デザイン（システム思考＋MECE思考）
　・プロセス・マネジメント
　・コンフリクト・マネジメント

○プロセス・デザインに欠かせない５つの要素
　・目的（狙い）
　　　与えられた目的をチーム全員で咀嚼し、解釈の違いを排し、チームに浸透

　・アウトプット・イメージ
　　　チームに与えられたも空表を具体的なイメージが沸くようにブレイクダウン

　・活動プロセスとスケジュール
　　　どんな情報（インプット）を基に、どのようなやり方（処理）で、
　　　何を生み出していくか（アウトプット）

　・役割分担
　　　誰がファシリテーターを担うか

　・行動規範
　　　メンバーが持つべき共通の価値観

○問題解決プロセス
　　発散思考→収束思考
　　を２回まわす

○デザイン上の留意点
　・システム的なプロセス設計
　　　インプットとアウトプットを明確にする

　・メリハリのある検討プロセス
　　　「問題の発見」ステップにたっぷり時間をかける
　　　（注力すべきところと軽く流すところと、メリハリをつける）

　・チーム全体でプロセスを体感する
　　　複数の人間がな時時間と空間を共有してこそ
　　　チーム活動のダイナミズムが発揮され、チームワークも生まれてくる

　感情、権威、序列、地位の力などを排除して、事実、論理、原理、ルールなどの原則に基づい民主的な議論によって問題解決をあたることが重要。

○MECE思考とシステム思考
　・考えに適切な枠組みを提示し、創造力をフルに引き出す
　・ロジカルコミュニケーションを用いて、メンバーの論理の乱れを正し、足らない部分は補わせ、誤解や勘違いによって議論が誤った方向に行かないよう、常に気を配る

　　つまり、
　　　・事実を共有化させる
　　　・根拠の乱れを正す
　　　・意見を明確にさせる
　　　・論理で伝えきれない知識（暗黙知）を伝えあう
　　　・復唱を使って主張の内容を確認する

○コンフリクトマネジメント
　１．コンテクストを共有して相互理解を深める
　　　・一致点を対立点を区分けする
　　　・対立の原因を明らかにする
　　　・コンテクストの違いがコンフリクトを生む
　　　・コンテクストの３つのPを用いて解消のヒントを得る
　　　　－Purpose（目的：より高い目的から見る）
　　　　－Perspective（視点：より広い視点から見る）
　　　　－Position（立場：第三者の立場から見る）
　　　・コンテクストを統合する（連結ピンとなる）

　２．Win-Winアプローチで対立を協働に変える
　　　・創造によるコンフリクトの解消
　　　　－本質を見極める力
　　　　－柔軟な思考
　　　　－協調的な関係
　　　・交換によるコンフリクトの解消（ギブテク）
　　　・分配によるコンフリクトの解消（妥協）
　　　・支持的コミュニケーションで協調関係を築く
　　　・満足度の高い意志決定を行う

○手法
　・ワークショップ
　　　多様な人たちが主体的に参加し、
　　　チームの相互作用を通じて
　　　新しい創造と学習を生み出す

　・オフサイトミーティング
　　　職場を離れて気軽に真面目な話をする
　　　－形式張らずに気楽な雰囲気をつくる
　　　－結論を出すことをノルマとしない
　　　－人の話をまず「聞く」という姿勢を持つ
　　　－立場を離れる努力をする
　　　－相手にレッテルを張ったままにしない
　　　－正しいことを言い過ぎない
　　　－相手をやっつけ過ぎない
　　　－自分の弱みを素直に見せる

　・ワークアウト

○ファシリテーション・グラフィック
　・議論をビジュアルに整理
　　－議論を編集して分かりやすく提示する
　　－議論のポイントに集中させる
　　－発言を定着させて安心を与える
　　－議論に広がりを与える
　　－共通の記録として残す

役員の役割と資質

経営組織について、違和感がずっとあった。
学生時代に商法では、

株式会社とは、株主が所有し、その統治を委任するために取締役を選任する。
取締役会が会社の意志決定を行い、日常の業務執行を代表取締役に任せる。

と学んだ。
国家組織も基本的思想は同じで、
国会＝立法＝意志決定
内閣＝行政＝業務執行
としており、組織を運営するよい手法なのだろうと理解していた。


しかし、どうも取締役が会社の全権限／全責任を負っているように見えない。なぜ取締役に序列があるのか？
常務取締役とか専務取締役って何？さらに何もつかないとヒラ取締役って・・・。どうみても社長の方が偉ぶってるし、場合によってはその社長も会長にはひれ伏したり。会長って、何の会のトップ？まさかOB会じゃないよね、絶対。

それに「取締役○○部長」という場合まである。社長に仕える身であり、かつ社長の業務執行を監視する立場でもある。無理でしょう。そんなの。

また、執行役員制度とか、CEOやCOOなどさらに色々と役員が登場。「取締役兼執行役員○○部長」など、何がなんだかさっぱり分からない。「会長兼CEO」とか「社長兼COO」というのも難解だ。
別名かと思いきや、「社長兼CEO」という場合もある。 さらに「プレジデント」が出てきたら、もうお腹いっぱいだ。

ここで一度頭の整理をすべきだと思い、ちょっと調べてみた。
あるサイトによくまとまった記事があったので一気に氷解。

---
旧来の日本の経営組織は、
意志決定と業務執行を同じ人が行うことで、
現場の情報を基に意志決定でき、円滑に業務執行できる
と考えていたようだ。実際には右肩上がりの経済だったため、意志決定をしなくて済んだだけなのかもしれない。しかし、それがデメリットとなる状況に陥ってしまったことから、意志決定と業務執行を明確に分離するため、アメリカの経営組織を真似て「執行役員」制度を始めた。（ソニーが初めて導入）

取締役をdirector（戦略を指示する人）、
執行役員をofficer（戦略に従い執行する人）
と、英語では異なる名称をつけている。

そして、この執行役員をさらに上級執行役員と事業執行役員に分けている。

上級執行役員は、４つの役割によるチーム構成としている。
CEO：exective、業務執行の最高責任を負う
COO：operation、現在進行中の全事業の目標達成に向け指揮する
CMO：marketing、これから未来の事業をいかにすべきかを構想する
CFO：financial、資本、資産、人、情報などを最適を図る

事業執行役員は、presidentを称されることが多く、事業単位毎に任命される。
---

これは分かりやすい。特にCxOの役割分担などは明快だ。しかし所詮は取締役会で立案した戦略の執行部隊でしかない。日本の取締役は、部長の上の職位で、常務取締役より下の位でしかない。そう、業務執行の最高責任者の指示に従う使用人でしかないのだ。だから取締役が50人もいる会社でも問題ないのだろう。だって取締役会では何も議論しないし、何も意志決定しないのだから。あるのはただ追認。儀礼でしかない。 まだまだ旧来の日本型経営組織を採っている会社は多いが大丈夫なのだろうか。

ちなみに、前述のサイトの続きの記事に役員の要件を挙げており、非常に分かりやすかった。

【戦略構想力】
situationの構想力
自社の成長力を維持し収益力を高めていくには、どのような状況や情勢、戦局を実現することが必要かを自力で構想・創出できる力

ビジョンとも違い、もっと現実的なもの。
つまり自社がどのような姿で勝ち残るのかを鮮明にイメージ。
　・どこを競合と位置づけるのか
　・どのような顧客を獲得するのか
　・どんな商品を武器とするのか
　・どう勝ち進むのか

そして、これを管理職の目標（objectives）に落とし込む具体的指導力まで求められる。
＃管理職はobjectivesを最前線の標的（targets）にまで落とし込む。


【将来性】
生来の資質
　・胆力の大きさ
　・視野の広さ
　・視座の高さ
　・発想力の豊かさ
　・コミュニケーションの力量

学習と精進で得たもの
　・知識
　・経験

前向きで肯定的で慎重ながらも、楽観的で積極的な行動が求められる。もちろん決断力も必要なのは言うまでもない。