役員になる人は知っておきたい 出世する部長の仕事

役員になる人は知っておきたい 出世する部長の仕事

メモ：

• 事業経営の観点から部のマネジメント（＝経営）ができる
  • 経営者目線で、会社全体の目標や方針を考慮しながら、戦略を実現する方法を考えていく
  • 決断力が高く、柔軟である
    • 自分の決断に過ちがあれば非を認め、迅速に考え方をまとめる
• 思慮深く、学びに対して謙虚である
  • 自己洞察、高い学習能力、利他的行動
• 長期的な視野から業績に貢献する（5-10年後、将来の道筋を作る）
• 課長が成果を出しやすい環境づくりをする
  • 部下の能力や意欲を育むしくみをコントロール
  • 安心感の醸成
    • リーダーの率先垂範行動
    • 最後まで責任を持つ
    • 密接なコミュニケーション
    • ゴールに対して進捗状況を常に伝える
    • バックアッププランを用意する
• 異なる価値観（組織の優先順位）の集まりを束ね、部門を超えたコミュニケーションにより、戦略の実現に寄与しているかをマネジメント
  • 与えられた権限、特に人事権を適切に行使し、組織を集合体として捉え、戦略実現寄与度と人材充足度のマトリクスにて考え、異動・配置により成果の上がる体制にする
• 無駄な業務をやめる
  • 目的を見失い惰性でやっている業務、過剰品質の業務をなくす
• 事業を見直す意見具申をする
• 持つべきマインド
  • 公欲（自分を知る＝能力、動機、欲求）
  • 大局観
  • 本質思考
  • 複線思考
  • 変わることへの柔軟性＝未来を変える
  • 度量の広さ（実務介入しない、些細なことに目をつむり、大きく示唆する）
• 果たすべき役割
  • パフォーマンス（成果）の向上
    • 戦略目標の明確化、組織体制の構築、人材配置、育成・再配置
  • 価値観の共有
    • Mission:存在意義
    • Vision: 長期目標／ありたい姿
    • Value: 部の強み
    • Strategy: 戦略
    • Structure: 組織体制
    • Style: 組織文化
    • Staff: 人材マネジメント

FP&Aの役割と日本企業での実態（メモ）

欧米だとCEOの意思決定の支援（それに資する数値面からの分析・提言）と、その経営方針の達成度を見る指標（KGI, KPI）の開発と計測、今後の見通し予測・改善策立案という役割で、現場のことも具にわかるよう、CFOへのレポートラインが主で、各事業部門が副。

それが日本企業だと、経営企画が担っているものの、各事業部門とは「直接」繋がらず。FP&Aとは謡っていないものの、事業企画、商品企画、販売(営業)企画、原価企画と呼ばれる係が、実際には同様の業務を担っていると。

ジョブ型で転職が前提で、専門性はあるものの暗黙的な繋がりはない組織文化で、目標達成が自分の報酬も雇用も左右し、上司が自分の人事権を全て握っているならば、レポートラインの明確化と事業部門の状況を、そこのトップからの報告だけでなく、自ら詳細に把握できるしくみ（組織）を確立しておくのが必要であり合理的だということなのだろう。

FP&A=Financial Planning & Analysis

- 財務状況を分析し、専門家の立場から経営方針をアドバイス

- 管理会計の実施と経営のKGI・KPIの分析

- 収益モデルや価格設定モデルを構築

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• CFOの率いるファイナンス部門の中に管理会計を担当する組織があり、本社、子会社、部門、工場などにコントローラーと呼ばれる専門家を配置して、会社中の管理会計を担当。子会社・事業部門・部門に配置されるFP&Aは，マトリックス組織の中で二君に仕える形をとる場合が多い
• 中長期の戦略策定，単年度予算とその進捗管理は，本社，地域統括，海外子会社，事業部，各部門に配置されているFP&Aコントローラーが連携して行う。CFOの指示を受けながら，自分が担当する部門責任者やクロスファンクショナルチームのメンバーと共に，財務・非財務の情報をまとめて報告
• 日本企業では、管理会計担当者がさまざまな部門に散在。経理財務担当役員は主に財務会計を担当。 管理会計は経理財務部門も一部担当するが，経営企画部門や，原価企画などいくつかの部門に分散して実行
• 管理会計に必要なのは損益計算の知識だけではなく、キャッシュフロー、バランスシート、コーポレートファイナンスの知識も必要

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https://strat.jp/ma/cfo-fpa%e7%b5%84%e7%b9%94/

https://strat.jp/.../%e7%ae%a1%e7%90%86%e4%bc%9a%e8%a8.../

https://assets.st-note.com/...

管理会計はなぜ必要か（メモ）

 管理会計

- 経営の意思決定に資する数値面からの見える化（目標達成のための施策の達成度計測、今後の見通し予測、要改善点洗い出し）

- 各組織の業績評価の明確化（目標達成にどう貢献すべきか、どれだけ貢献できたか）

• 各組織が管理可能（＝自らの創意工夫で達成でき貢献できる範囲）でのKGI/KPI設定が肝
• 最終的には、全社の利益（もしくはFCF）にどれだけ貢献したかを測れるものにするのも重要
• 海外子会社もエリア別事業部と捉えられるし、物件ごと収支もより細かな単位での事業部と整理すれば、事業部業績評価手法例から立案できるかも＝貢献利益を見る＝本社費配賦前
• 財務会計上の経費率や利益率等とは一致しないが、過去との対比、他事業部と比較から、達成度計測や要改善点洗い出しをし、目標達成に向けた次のアクション（意思決定）を導くのが目的なので、一致しないことに拘らず、打ち手と効果にブレがないようにすることのほうを重視
• 原価の世界に入ろうとすると、直接原価計算、限界利益、原価企画、過剰生産と間接費配賦による利益創出、スループット会計などのキーワードが出てくるが、共通するのは、製造部門での個別最適により、利益が歪む（よく見えてしまう）ことを避け、創出される本当の「価値」を適切に把握し、それを次の打ち手に繋げるためにはどうすべきか？ という目線なのだろう。

NETFLIXの最強人事戦略

気になった点のメモ（まとめから）

ｰｰｰ

• チームが最高の成果を挙げられるのは、メンバー全員が最終目標を理解し、その目標に到達するために、思うままに創造性を発揮して問題解決にとりくめるときだ
• チームのやる気を最大に高めるのは、優れたチームメンバーが、ともに切磋琢磨しながらすばらしい仕事ができるメンバーがそろっていることだ
• 経営者の最も重要な仕事は、ともに切磋琢磨しながらすばらしい仕事ができるハイパフォーマーだけをチームにとりそろえることだ
• 部下が何もわかっていないように思えたら、それはたぶん、知るべき情報を知らされていないからだ。必要な情報を与えよう
• 俊敏さを保ち、変化にすばやく対応するために、将来必要になる人材を「いま」雇おう
• マネジャーは成功しているスポーツチームを手本にしよう。スポーツチームはたえず新しい人材をスカウトし、布陣を入れ替えている。マネジャーの仕事はチームをつくることであって、家族を養うことではない
• チームメンバーのなかには、会社がめざす未来に高業績を上げられるような人材に成長しない人もいる。そうしたメンバーの能力開発に投資するのは会社の仕事ではない。製品と市場の開発が会社の仕事である

トヨタ チーフエンジニアの仕事

メモ：

著者の考えるCE17カ条

1. 車の企画開発は情熱だ、CEは寝ても覚めても独創商品の実現を想い続けよ
2. CEは高い目標を完遂できる段取り力を身につけよ
3. CEは誰よりも旺盛な知的好奇心を持て
4. CEは自分の思いや考えをわかりやすく表出する能力を身につけよ
5. CEはいざという時に助けてくれる幅広い人脈をつくっておけ
6. CEは自分のグループの人事・庶務係長と心得よ
7. CEは愚直に地道に徹底的に図面をチェックすべし
8. CEは愚直に地道に徹底的に原価の畑を耕し原価目標を達成すべし
9. CEは自分の商品をどう売るか営業任せにするな、自分なりに宣伝、売り方を考えよ
10. CEは自分に足りない専門知識は専門家を上手く使え、しかし常に勉強を怠るな
11. CEは現地現物を率先垂範せよ、自らの五感を総動員して体感せよ
12. CEは早い段階で「ユーザとの対話型開発」を実践せよ、迷ったらお客様を観察せよ
13. CEは開発日程遅れを最大の恥と思え
14. CEは一生懸命若手や次世代CEを育てよ、時には厳しく上手に叱れ
15. CEは最も強力な新市場開拓の営業マン、積極的に新市場へ出かけよ
16. CEは自分を支えてくれる関係者全員に対する感謝の心を常に忘れるな
17. CEは24時間戦える体力、気力を日頃から養っておくこと

長谷川達雄氏の「主査に関する10カ条」

1. 主査は、常に広い智識、見識を学べ
2. 主査は、自分自身の方策を持つべし
3. 主査は、大きく、かつ良い調査の網を張れ
4. 主査は、良い結果を得るたえには全知全能を傾注せよ
5. 主査は、物事を繰り返すことを面倒がってはならぬ
6. 主査は、自分に対して自信（信念）を持つべし
7. 主査は、物事の責任を他人のせいにしてはならぬ
8. 主査と主査付き（補佐役）は、同一人格であらねばならぬ
9. 主査は、要領よく立ち回ってはならない
10. 主査に必要な特性
1. 智識、技術力、経験
2. 洞察力、判断力、決断力
3. 度量、Scaleが大きいこと、経験と実績と自信より生まれる
4. 感情的でないこと、冷静であること、時には自身を殺して我慢しなければならない
5. 活力、ねばり（Total Energy）
6. 集中力（Power）
7. 統率力、相手を自分の方向になびかせること
8. 表現力、説得力
9. 柔軟性、ギリギリの時にはメンツにこだわらずに転身が必要な時がある
10. 無欲という欲、人のやったことを自分に、偉くなろうではなくて、よい仕事をしよう、要するに総合能力が必要

和田明広氏の10カ条

1. 日ごろから考える。何にでも興味を持つ。幅広い智識を持ちたい
2. 指示は具体的に。無手勝流は最も恥ずべきこと
3. 部下から「言った、指示した：と言われた場合、「言っていない」と言い張っては、いけない
4. 相手が説明している時間に反対事象を頭の中で整理する。反対意見は説明後直ちに伝える努力をすること
• Yesと言っておいて後のナンバーはMin.にすべき。
• また自分の判断が四分六までならYes。相手のやる気の方が大切
5. 市場調査程、信頼できないデータはない。過去の事実は素直に評価すべきだが、
• 将来の動向には十分な検討が必要。売れないと言われて売れた車、逆の車も多い
6. 決断は速く、下手な考えは休むに似たり
7. 広く網を張った開発も必要であるが、効率に注意
8. 常に大勢集めての会議を控える。会議中に仕事は停まっていると思うべき
9. 現在、図面に全部目を通すことは不可能からもしれないが、方法はいくらでもあると思
10. CE付きを育てること。また、信用し任せる努力をする

参謀の思考法

いわゆるスタッフ部門にいると、直接仕える上司の顔ばかりを窺い、ラインに属していないのに社長の威を借りて仕事を進めるようのがしっくりこずどうあるべきか考えていたが、本書にその答えの一端があるように感じた

以下、メモ

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• 戦略とは、あるべき未来から逆算（バックキャスティング）してつくられる。現場は、現状を少しずつ改善（フォアキャスティング）していくもの
• 戦略は、必然的に現場から抵抗を受けるもの。現場に配慮することに終始したとき、戦略はその最も大切なものを失う
• 参謀は、現場に近い「立ち位置」にいて、現場と深いコミュニケーションができ、現場のどうしようもない現実を知り抜いている。同時に、自社の「あるべき姿」を追求するバックキャスティング思考の重要性も深く認識
• 戦略意図を深く理解するとともに、現場の信頼を得ている参謀が、「理」と「情」を尽くして、現場の理解と納得を得ていく泥臭いプロセスが不可欠
• リーダーは、意思決定を下し、その実行を統率するとともに、結果責任を引き受ける。そのリーダーをサポートするのが参謀の役割
• 参謀は、リーダーとは異なる自律性をもち、ときにリーダーを牽制することができなければ、リーダーを守ることはできない
• 参謀が発揮すべき自律性とは、自らの実践と思考を通して、磨き上げた「原理原則」を厳守するところから生まれてくる
• 上司という「機関」を正しく機能させられるよう、社会の中で会社はどのような存在であるべきか、社会に貢献するためには会社はどのような機能を果たすべきなのか、会社の中で上司はどのような機能を果たすべきか、という全体イメージを自分の力で描きだし、上司の先回りをしながら環境を整えていく
• リーダーシップとは、相手を無理矢理動かすことではない。そんなことをしても反発を食らうだけ。それよりも、魅力的なゴールを示してメンバーの共感を得ることが重要。そして、メンバ一人ひとりの主体性を尊重することで、チームが自然に動き出す状況をつくる。こうして結果を生み出していくことこそがリーダーシップ。そのためには、相手の気持ちを思いやる「繊細さ」こそが武器になる

人事とは最強の経営戦略

以下はメモ

・グローバル人事とは、事業のグローバル化に伴う以下の人材の変化に対応すること

　　人材の多様化

　　人材需給のグローバル化

　　人材の流動化

・三段階モデル

　　セントラル人事（本国、本社の人材を海外でも活躍できるように育成して海外の支社や現地法人に派遣し、主に現地企業との合弁や協業によってマーケットに食い込み、現地のニーズに応えた製品、サービスを提供）

　　マルチナショナル人事（現地法人の社員はもちろん、トップにも現地で採用、育成した人財を登用し、必要な権限も委譲し経営のほとんどを現地に任せる）

　　インターナショナル人事（国や地域を越え、グローバルに人事施策を行う必要がある場合）

・３つの課題

　　経営と人事の一体化　→人材の需給をグローバルで把握

　　タレントマネジメント　→計画的に人材を育成し事業戦略のブレを人材戦力で埋める

　　組織開発・組織活性化　→グローバルで人材を組織として機能

・日本の人事が変えるべき３つのポイント

　結果人事（平等性）→計画人事（リスク管理）

　主観人事（人を評価）→客観人事（仕事を評価）

　密室人事（上司や人事への信頼に頼る）→透明人事（評価の仕組みへの信頼に頼る）

経営の針路

海外事業に携わるようになり約２年。日頃の業務で感じた疑問、研究会等で得た知識・知見がまだバラバラだったのが、本書を読むことで繋がった。

著者は、１９９０年の冷戦終結により、根本的な経済構造と企業経営が変化し、急速に拡大した企業経営の最前線として以下の３つがあり、それぞれが乗数効果のように関連し影響してきたという。

• グローバル＝世界経済が統合＝東西分断が終焉し、旧東欧諸国や中国・アジア諸国、インド、ブラジルの経済発展が開始。新興国ブーム
• キャピタル＝新自由主義の拡大、マネタリズム（金融緩和政策）の台頭、高齢化による年金資金の積み上がり、による金融経済の膨張
• デジタル＝コンピューティングと通信技術（インターネット、無線）の革新、米国の軍縮による民間への先端技術・有能な人材の流出

また、なぜ日本企業が冷戦時代には海外展開で大成功し、新興国への工場建設で先行したのに、新興国市場開拓では後塵を拝しているのか、事業戦略面、組織管理面から述べているが腑に落ちた。冷戦時代の特殊な環境下での成功体験が「日本で受容された良い製品を作れば全世界でも受容される」との勘違いを生み、雇用を重視するが個々人の能力を軽視する、数値管理が過ぎてむしろサイロ化・短期思考に陥っている、現状の延長線上での経営であり、戦略思考に基づく長期経営ではないなど。

また、ちょうどグローバル経営に関心があったので、グローバル経済への対応についての解説は疑問が解け理解が深まった。

• 新興国の経済発展の加速により巨大な消費市場へと進化したため、自国の需要不足を克服する新たな成長機会
• 母国や先進国市場とは異なる市場開拓のアプローチが必要
• 収益目標や管理の仕方を含めた柔軟で機動的な組織運営
• 異なる文化圏の多様な人材能力を活用するための人事制度の整備や最前線の活動をサポートする兵站機能の確保など、複雑化・巨大化していく事業運営を司るための組織と経営体制が求められる
• 為替から災害、地政学までのあらゆるリスクを引き受けるため、高度なリスク管理と財務的体力も要求される
• 新興国での生産拠点化では、立地、行政折衝、物流路の確保、労働者の採用・育成、安定操業の確立などの長大化するサプライチェーンの設計・管理の巧拙が競争力を支配
• 地場の専門業者に生産委託する方式を採用（台湾、中国における組み立て生産（ホンハイ、TSMC）、インドにおけるソフトウェア開発（タタ、インフォシス））
• ※ファブレスメーカでの成功例：アップル、クアルコム
• 経営戦略のポイントは、現地化の追求と標準化・集約化のバランスをどうとるか？標準化・集約化はエンジニアリングだけでなく、バックオフィス業務でも実施。また、地域や国家間の差異を構造的な優位性として自社に戦略的に取り込んで行くことが重要であり、コスト優位性、高度人材の確保、母国の地域優位性だけでなく世界各国に遍在する優位性を自社に取り込む
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• 組織運営も本社支社の縦の関係から、マトリクス組織による収益責任追及と調整要求へ移行してきたが、さらには、マトリクス組織による管理の多層化が縦横の軋轢調整に多大な組織コストを発生させるため、以下の３つへ進化

1. 　組織のオープンアーキテクチャ化
1. バリューチェーンの特定機能上に自社の優位性を見出し、事業を絞り込む一方、その他の機能を外部委託することで事業を得意領域へ純化し組織をコンパクト化
2. バックオフィスや管理機能の世界標準化と外部化
2. 　ガバナンスモデルの改革
1. 人々を管理するのではなく、内的に動機付けすることを主眼とした組織設計（企業理念、行動規範、ミッション、ビジョンを重視）
3. 　組織のフラット化とネットワーク化

• また、キャピタル経済への対応となるが、グローバル化した資本市場からの企業業績への圧力に対し、株主価値志向の経営を強化するため、効果的なM＆A戦略を構想し、的確に遂行する能力が成長戦略に必須の経営手段となる

Mission, Vision, Value, and Talent Management

１ヶ月程前に、グローバル経営に関する研究をする会合に参加させてもらった。

その回のテーマは、「Talent Management」
企業の成長力や競争力の源泉はやはりヒトで、そのポテンシャルを企業として最大限に引き出すことが大事だから経営の仕組み自体にどう組み込むかがポイント。実践していると自称する企業でも、実は「Succession Management」であり似て非なるものであったり、幹部候補の早期選抜であって実践範囲が一部に留まるなど、取り組みに濃淡もある。

先進事例はGEやIBM。
キャリアは自分自身が責任を持ち、企業側はそれを尊重し速く大きく成長したいと考える社員には、ギリギリ達成できるかどうかのストレッチした機会を与える。マネージャの責務として部下の成長があり評価項目になっている。成長を希望するのに18ヶ月以上現職にいる部下がいると、キャリア開発を怠っているのではないかと人事部がマネージャに確認を求める。だからマネージャは部下が成長できそうなポジションに空きがあるかどうか常にアンテナを張っているし、空きが出るとそのポジションの責任者に部下が適任だと売り込むらしい。

そもそも人事部には個々の社員の人事異動や評価昇進は職務範囲外であるし、転居を伴う異動や赴任は本人の同意なくして成立しないという雇用常識が根底にある。そして、最も重要なのは、自社のミッションとビジョンをしっかりと定め、それを実現していくにあたり大事にしたい価値観はどんなものなのかを明確にしておくことだと言う。それに合致した人だけを雇用するし、そこのミスマッチは他の社員にも悪影響だし、そもそも社員のキャリア開発には、そのミッション、ビジョン、バリューと合っているからこそ会社は支援しうると考えている。

確かに、この企業は世の中どう良くしたいのか、そのためにはどんなことに重きを置くのかといった与件の中で、自分はこの環境を活かしてどう成長させたいのか？と考えていかないと、単に報酬や昇進や待遇などの内向きで受け身な雰囲気になってしまうかもしれない。

さて、自社を振り返り、掲げられているミッション、ビジョン、バリューは、腹の底から信じられる使命、実現したい未来、常に自身の行動の拠り所となる価値観だろうか？ これが、志を同じくするメンバーで集い立ち向かっていくということなのだろう。

会社を立て直す仕事

海外現地法人を親会社の立場から管理する仕事に就いてから、改めて経営改革を考えることが多くなった。いくら親会社の庇護の下とはいっても、当該国では一法人であり課題は山積していることが多い。商品は親会社から供給されるとしても、そもそもそれを当該国市場で受容されるようにするためには様々な工夫が必要だ。ただし目の前の売り上げを作ることばかりに拘泥していると、会社組織としては未整備のまま。時限爆弾のように問題はいつか爆発する。



本書はターンアラウンドマネージャという不振企業の再建を請け負う役割の仕事がどういうものなのかを俯瞰するのにわかりやすい。どのようなフレームワークで問題を構造化し布石を打つのか。どのようなアプローチで解決にあたるのか。

フレームワーク自体はシンプルであるが、その不振企業の実力を見極めながら打ち手を調整していくあたりにこそ本質があるのだろう。ここは経験なり人を見る力が重要であり、彼らを改革に向かわせる人間力と、それを組織の力として定着化させる仕組みづくりが腕の見せ所のようだ。


以下は気になった点のメモ：
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・ 課題解決ガバナンス＝優れた企業になるための質の高い課題解決

・確実な利益成長のアプローチ＝Shrink-to-Grow

・変革成功の４条件

　-危機感⇒変革のWhy

　　　＝立場や部門の壁を超えて、「変わらなければならない」あるいは、「これを何とかしなければ」という変革意識

　-目標・方向感⇒変革のWhat

　　　＝目指す姿などの抽象的な方向性や具体的な目標

　-担い手⇒人に関するHow

　　　＝変革の牽引者としてのリーダーシップを取る人材あるいはグループ

　-一貫した打ち手⇒打ち手のHow

　　　＝業績と体質の同時改善を実施することを視野に入れた、系統だった変革施策

・変革のリーダーとしての要件

　-　体質改善に向けた打ち手のバランスとスピード感に対する理解

　-「精緻な変革プログラム設計力」と「大胆かつ、一貫性のある実行力」

　-高い目線

　-人に対する意味ある忍耐力

　-株主との緊張感のある協調・協力関係への理解・働きかけ

　-「何とかする」前向きな姿勢

・ターンアラウンド・マネジャの役割

　-変革の設計者＝Architect

　-変革の実行者＝Executor

　-翻訳者＝Translator

　-基準設定者＝Standard Setter

・企業変革の診断

　１）業務改善タスク＝業績目標とそこに至るための改善レバーはいかなるものか？

　２）変革のリーダーシップ＝変革のリーダーシップ（グループ）の目線、能力、スタイル、制約条件はいかなるものか？

　３）変革のエネルギー＝変革を推進しうるエネルギーをどこに求め、どう使うか？

・設計すべき変革プログラム

　１）変革マネジメント＝変革成功の４条件をどう満たすか？

　２）変革メカニズム＝リーダーのスタイル、能力および、課題の性質を踏まえ、どんな構造・体制のイニシアティブとするか？

　３）変革の具体策＝業績と体質の改善に向け、具体的に何をいつ実施するか？

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「課長」から始める 社内政治の教科書

書生のように理想を声高に叫ぶだけでは何も成しえない。人が3人いれば政治は始まる。誰しも自分に有利な状況を作りたがり徒党を組む。大義があればこそ、それをどうやって実現するのか、そのための術をもつことは生き残る上では重要。それに失敗してしまった自分がここから再起できるか、改めて振り返ってみようと思う。



以下は、気になった点のメモ：
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・政治力＝自分や相手の立場をうまく利用して巧みに物事を進めていく力

・社内政治＝現実であり、課長にとって最重要の仕事であり、影響力のゲームである

・影響力＝信頼関係、実績、専門知識によって生み出され、自己増殖性がある。

・社内政治の鉄則＝味方を増やして敵を作らない。長期戦なので信頼を貯金した者が優位に立つ

・味方を増やすためには、あらゆる機会を捉えて「自分に対する重要感」を与えること。そのためには、相手の話に耳を傾け、気にかけているという姿勢を示す

・私心を大義に磨き上げる

・できるだけ議論を避け、相手が本人の意思で自分の意見に賛同するよう仕向ける。そのためには、相手の自尊心をくすぐり、優越感を与えつつ、気持ちよく話してもらい、準備していた論理に沿うように誘導していく

・社内の部門間の情報の壁から生じる情報格差を活かし、情報を掛け合わせて社内動向を察知する

・社内のパワーバランスを把握し、立場の弱い人を味方につけ、部下には安易に同調せず現実的対応をし、競わせながら、公平にえこひいきする

・部下の昇格は課長の最重要課題。１年前から準備をはじめ、人事権者へさりげなくPRする

・上司に対しては、好き嫌いを捨てプロに徹する。上司が求めていることを知り、全体最適の中での自組織の主張をし、上司の仕事のやり方に合わせる

・派閥とは等距離外交を心掛けて中立的立場をとる。そのためには、ビジネスマンとしての「誠実さ」を言動の基軸に据える

・政治に勝とうが負けようが人生においては大した問題ではない。何を成し遂げたいと思っているのか？どのような生き方をしたいのか？その「思い」が本物であるかどうかが大事
 

孫の二乗の法則

ソフトバンクの孫正義氏の経営哲学を解説している本。ソフトバンクアカデミアの開校特別講義の文字起こしを偶然見つけ、この25文字の存在を知る。
氏が19歳のときに立てた「人生50年計画」、それを実現するために自身の行動指針として定めたもののようだ。そして尊敬する５人の偉人、孫武、二宮尊徳、織田信長、坂本竜馬、渋沢栄一、彼らの思想、哲学、実践行動指針が組み込まれているとのこと。

この25文字を、氏が立身出世していくストーリーと合わせて解説していくので、その意味するところを納得できる。

興味深かったのは、経営管理手法としての「チーム制」と「日次決算」の組み合わせ。それぞれ10人ずつのチームに分け仮想企業として独立採算とし、事業が拡大するとどんどん分割されるし、業績が悪ければ倒産もする。データをグラフで可視化し経営管理する。「超計器飛行」を実践している。これはアメーバ経営に似ているなと感じた。

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■孫の二乗の兵法
道天地商法

頂情略七闘

一流攻守群

知信仁勇厳

風林火山海

（理念）

道　まず志を立てよ

天　天の時を知れ

地　地の利を得よ

将　優れた部下を集めよ

法　継続して勝つ仕組みをつくれ

（ビジョン）

頂　ビジョンを鮮明に思い描け

情　情報を可能な限り集めよ

略　戦略を死ぬほど考え抜け

七　７割の勝算を見極めよ

闘　自ら闘って事を成せ

（戦略）

一　一番に徹底的にこだわれ

流　時流に乗れ、逆らうな

攻　あらゆる攻撃力を鍛えよ

守　あらゆるリスクに備えよ（キャッシュフローの確保）

群　単一ブランド・ビジネスで勝負するな

（将の心得）

智　知的能力を高いレベルでバランスよく磨け

信　信頼に値する人物であれ

仁　人々の幸せのために働け

勇　闘う勇気と退く勇気を併せ持て

厳　時として愛する部下にも鬼となれ

（戦術）

風　動くときは風のように速く

林　重要な交渉は極秘で進めよ

火　攻めるときは火のように激しく

山　ピンチに陥ってもブレるな

海　戦いに勝ったら相手を包み込め

■人生50年計画
20代で、自ら選択する業界に名乗りを上げ、会社を起こす
30代で、軍資金を貯める。軍資金の単位は、最低1000億円
40代で、何かひと勝負する。1兆円、2兆円と数える規模の勝負をする
50代で、事業をある程度完成させる
60代で、次の世代に事業を継承する

■新事業を絞り込む９つの条件
1)事業はいったん手掛けると途中でやめるわけには行かない。ゆえに継続しうる事業であること
2)当然、儲かる商売・事業であること
3)伸びる産業分野であること。産業の構造そのものが不況、斜陽になる業種であってはいけない
4)将来、企業グループをつくることを前提とし、その核となり得る事業であること
5)人が真似できない事業であること
6)大きな資本投下を必要としない事業であること
7)世の中の役に立つ事業、社会の発展に貢献できる事業であること
8)自分が面白く取り組める事業であること
9)やる以上、その分野で絶対に一番の企業になること。一番にならないのなら、それに手を付けない

■交渉の５つの極意
1)自分自身を100%説得する
2)相手に尽くしてあげたいと本当に自分自身が心底から思う
3)思わず惹きつけられる殺し文句を、タイミングよく情熱をもって相手に吐く
4)外国人を相手に英語でケンカできるくらい抜群のコミュニケーション能力をもつ
5)粘っこくしつこく、相手が落ちるまであきらめずに口説き続ける

部下を持ったら必ず読む 「任せ方」の教科書「プレーイング・マネージャー」になってはいけない

本書のポイントはP.28に記された、以下の箇所に凝縮されている。

「任せる」しくみをつくると、どうして会社が強くなるのか？
その理由は、おもに３つあると私は考えています。

１）経営と業務執行の分離が実現する
２）タイバーシティ（多様性）への認識が高まる
３）グローバル経済の変化に対応できる

自分が全知全能の神ではないと認識して、自分の役割と他のメンバの力を借りるところを明確にし、任せる際には、どこまでの範囲なのかを明確に示す。また作業をさせるのではなく、その権限範囲内であれば自ら主体的に判断させる。それが自分の考えを相反しないように、最初に目的・背景、優先順位、報告のタイミング等も決めておくのがポイント。最終的に自分が問答無用で結果責任を負うのだと認識すれば、おのずと丸投げせず、よい任せ方の塩梅も分かってくると言う。また、この「任せる」ことは部下の育成にもつながっているとも。

アメーバ経営が会社を変える

アメーバ経営について、もう少し理解を深めるためにもう１冊手に取ってみた。

共通経費や本社経費も配賦することで、それぞれのアメーバはそのコスト変化に敏感になり牽制が働くというのは興味深い。また収入がほとんどない開発部門にも時間あたり採算制度を導入し、製造部門や営業部門と同様に結果を開示することで、自分たちが赤字を垂れ流し迷惑をかけていることを認識させ、一日も早く事業化するプレッシャーにしているという。

この時間当たり採算制度は、アメーバの大小に関わらず貢献度という点では横並びで比較できるので社内でのゲーム感覚での競争意識が現れるという。また平均賃率と比較することで自分たちが生産性高く稼げているのかどうかも明確になる。

京セラグループ以外への導入事例では、多少アレンジしているところもあった。基本的に月次での決算なので購入品はその時点で費用計上するのが基本ルールだが、数か月のサイクルタイムを持つ製品の場合、月別で見ると凸凹してしまい言い訳の温床にもなりやすいので、工程別ではなく機種別アメーバとし、仕掛品勘定も導入して、売上計上月に費用も一括計上することにより採算性を測れるようにしたとのこと。



以下は気になった点のメモ：
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・アメーバ経営、とくに時間当たり採算の指標は、
　基本的には管理スタッフや経営者によるコントロールのためだけのものではなく、
　現場の人々の知恵を結集するためのものでもある。
　あくまでも基本は、全員参加の経営であり、エンパワーメントのための経営手法である。

・アメーバ経営の５つの目的
　1)全員参加の経営を実現する
　2)採算で貢献度を測り、目標意識を持たせる
　3)よく見える経営を実現する
　4)トップダウンとボトムアップを調和させる
　5)リーダーを育成する

・製造現場にマーケットを持ち込む
　　-値段はお客様が決める
　　-利益は製造側で生まれる
　　-マーケットを意識させる
　　-営業へのプレッシャー
　　-営業と製造の対話
　　-アメーバが売買する

・値決めは経営
　　-アメーバはミニプロフィットセンター
　　-リーダーの意思で値決めをする
　　-値決めに経営センスが現れる
　　-経営の差が成果に出る
　　-一品一品で採算を見る
　　-アメーバ間で受注競争
　　-納得して値決めをする
　　-両方を突いて合意する
　　-外の会社と共競争する

・アメーバ経営を支える基本的な条件
　1)企業内部の信頼関係
　2)数字へのこだわり
　3)経営数字を速やかに現場へ知らせること
　4)アメーバの編成が仕事の特性（とくに仕事の流れ）にうまく合致しているかを
　　継続的に点検すること

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アメーバ経営

自分自身がプロフィットセンターのひとつを預かるようになり、またその中にも細分化することでどこに創意工夫の余地があるか定量的に把握できるかもしれないと考えていたところ、このアメーバが目に留まった。ちょうどJAL再生もこの手法で全員経営の意識を高めたとか。当然、創造性を発揮することが最も重要なのではあるが、KPIというか自分の頑張りや改善の度合いが数値で表された方が分かりやすいし、計器を見ながら操縦するという環境をつくることも重要だと感じ始めている。

このアメーバ経営は小集団に分け独立採算とし、社内の各工程でも社内売買するという。その値決めもお互いに協議・交渉して決めるという。そんなことをしたら、まとまらないのでは？と思ったが、やはり個別最適になりがちのようで、そこを全体最適とするため、経営理念やフィロソフィー、自分を律する姿勢を繰り返し説かれるというのを聞いて納得。

全く真似することは難しいかもしれないが、その本質をとらえながら、自分の組織でもチャレンジしてみようと思う。

以下は気になった点のメモ：

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・アメーバ経営は、小集団独立採算により全員参加経営をおこない、

　全従業員がの力を結集していく経営管理システム

・京セラの経営理念

　「全従業員の物心両面の幸せを追求すると当時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」

・売上を最大に、経費を最小にすれば、その差である付加価値も最大になる

・アメーバ経営が目指す３つの目的

　1)市場に直結した部門別採算制度の確立

　2)経営者意識を持つ人材の育成

　3)全員参加経営の実現

・組織の細分化する条件

　1)明確な収入が存在し、かつ、その収入を得るために要した費用を算出できること

　　つまり、リーダーがアメーバの収支が明確に把握できること

　2)最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること

　　つまり、リーダーがアメーバを経営するのに、創意工夫をする余地があり、

　　やりがいをもって事業ができること

　3)会社全体の目的、方針を遂行できるように分割すること

　　つまり、組織を細分化することで、会社の目的や方針の遂行が阻害されないこと

・各アメーバは、共通の経営理念のもと、ひとつの会社の中で、ともに働く

　運営共同体の一員である。

　したがって、各アメーバリーダーは、自分の立場を明確に主張しながらも、

　エゴを捨て、会社全体の利益を考え、人間として正しい判断をすることが求められる

・アメーバ経営では、営業部門と製造部門がそれぞれ独立採算（プロフィットセンター）

　である

　　製造部門＝生産金額を収入として計上し、労務費以外の全支出を控除し差引売上を算出

　　　　　　　（営業部門にも口銭として一定率を支払う）

　　営業部門＝製造部門からの口銭を収入と、労務費以外の全支出を控除し差引収益を算出

　　それぞれ、総時間で除して「時間あたり」を算出

・京セラの会計原則

　-一対一対応

　-ダブルチェック

　-完璧主義

　-筋肉質経営

　-採算向上

　-キャッシュベース

　-ガラス張り経営

・実績管理のポイント

　1)部門の役割にもとづく活動結果が採算表に正しく反映される

　2)公平・公正かつシンプルである

　3)ビジネスの流れを「実績」と「残高」でとらえる

・実績と残高は一連の流れ

　　受注実績ー生産実績＝製造受注残

　　生産実績ー売上実績＝在庫

　　売上実績ー入金実績＝売掛残

・売上金額＝製造原価＋営業口銭（＝営業経費＋差引収益）＋差引売上

　　-営業部門の収入は手数料ととらえる

　　-製造部門内の各工程でのアメーバ間も社内売買

　　-営業への手数料も各アメーバが公平に負担

　　-購入品は購入時点で経費計上

　　-アメーバの時間当たり採算が、平均労務費より低ければ赤字、上回っていれば黒字

　　-生産管理などの共通時間も総時間に加える

　　-他のアメーバを支援したら、その時間も他アメーバの総時間に加える

・値決めは経営

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マル上司、バツ上司

あなたが上司として成功できるかどうかは、部下があなたのことをどう考え、どう感じているかを把握しつづけられるかどうかにかかっている。つねに生産性と人間性を高めている上司は、部下の感情や行動を読み、それに対応するために、多くのエネルギーを注いでいる。もちろん、上層部の人間、同僚、顧客といった人たちの気持ちを読むことも大切だ。

上司がどうあるかで、その組織のキャラクターやパフォーマンスが決まるのだと最近よく感じる。部下を活かすのが上司の役目であるが、一人一人の強みを見極め、能力を発揮できる環境を整え、活躍しやすいフィールドを用意し耕しておけるかどうか。だからやはり上司次第だな、と。




以下は気になった点のメモ：
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・どんな上司もリストのトップに置くべきなのは、自己認識を高めて維持することだ。

・自分の長所と短所をきちんと把握しており、自分の生産性を低下させる落とし穴を
　克服することに心をくだいている。

・どんな上司も周囲が見えなくなる傾向があり、部下が自分をつぶさに観察しているのを
　忘れがちである

・優秀な上司は自己欺瞞に陥る危険を減らすために、自分の気分や行動を
　周囲の人間がどう感じているかを示す手がかりや証拠に目を光らせ、
　自分を啓発してくれるような質問を歓迎する。

・上司が常に心がけるべきこと
　１．現在の部下が今後もその上司の下で働きたいと感じているかどうか
　２．部下の仕事ぶりだけでなく、周囲の人間が自分のことをどう感じているか

・優秀な上司とは
　・ラソーダの法則を守っている
　　（厳しすぎず、弱腰すぎず、バランスのとれた強引さでつねに部下の力を最大限に引き出す）
　・気骨がある
　　（粘り強く、忍耐力があり、自分自身と部下を常に前進させている）
　・小さな勝利を重ねていく工夫をしている
　　（部下の仕事を細かく分割し、現実的で無理のない一歩を積み重ねていくように心がけている）
　・「毒の増幅」に気を付けている
　　（部下の生産性や尊厳を傷つけるような行動は、どんなに小さなものであっても慎んでいる）
　・部下を守っている
　　（上司の仕事は部下を守ることであり、必要ならば彼らのために戦い、上層部からの非難に耐える）

・優秀な上司は、生産性と人間性のふたつの目標に向かって粘り強く邁進する。
　生産性：部下が能力を遺憾なく発揮できるように、上司としてできることをすべてやっている
　人間性：部下が尊厳とプライドを感じられるように、上司としてできることをすべてしている

・最高の上司になりたいなら、目標に辿り着くまでに踏まなければならない小さなステップに集中すべき

・職場を掌握するためには、
　-リーダーシップ幻想を利用し（状況を把握しているように振舞うと本当に力が高まる）、
　-躊躇せず、Yes/Noで答え、
　-評価され、評価し、
　-きっちり責任をとる

・賢い上司のための１１戒
　1.強い意見と、ゆるやかな信念を持つ
　2.相手がマヌケであるかのような対応をしない
　3.部下の話を注意深く聞き、聞いているふりはしない
　4.的確な質問をたくさんする
　5.他人に助けを請い、その援助を感謝して受け取る
　6.「知らない」と口にするのを躊躇わない
　7.失敗した部下をゆるし、教訓を忘れず、その教訓を全員に教える
　8.自分が正しいことを前提に戦い、自分が間違っていることを前提に相手の話を聞く
　9.議論に負けたあとで恨みを抱かず、勝者が自分のアイディアを実行するのを全力でサポートする
　10.自分の欠点や弱点を知り、その弱点を正してくれる部下や、補ってくれる部下と働く
　11.部下に感謝の気持ちを示す

・頭の切れる上司のテクニック
　1.部下に愛情を示す
　2.部下の能力を示す
　3.能力のない部下をしっかり見抜く
　4.チームの結束を強める
　5.感情遮断の術を身に着ける
　6.分割統治戦略をとる

・実行力のある上司になるために、
　-言行の不一致を意識する
　-餅は餅屋に任せる
　-自分が管理している仕事を理解する
　-顧客の立場でものを考える
　-具体的な指示を何度も繰り返す
　-シンプル至上主義に徹する
　-指針の数を絞り込む
　-行動に移せばわかる
　-みんながやっていることではなく、正しいことをする
　-ホットな感情で情熱を生み出し、クールなで合理的な解決へと導く

・部下を守るため、
　-不毛な会議で時間を無駄にしない
　-部下の時間を食いつぶす要素を除く
　-愚かな上層部を無視する
　-部下の待遇のために戦う
　-部下のミスに対する叱責に耐える

・上司の汚れ仕事の１２戒
　1.苦痛を伴う決定事項や行動を先延ばしにしない

　2.部下があなたのことをどう思っているかや、あなたが行った汚れ仕事のことを
　　どう感じているかは、自分にはまったくわかっていないと仮定する

　3.厳しい決断はできるだけうまく実行する

　4.苦痛に満ちた自体が起こることが事前に分かっているときには、
　　その影響を受けると想定される全員に、できるかぎり手を尽くして情報を伝える

　5.なぜ汚れ仕事が必要なのか。早めに何度も説明する

　6.苦痛を伴う改革がある場合、例えばその改革を回避することは無理でも、
　　部下が自分の苦痛を少しでもコントロールできるような方法を探す

　7.あなたの汚れ仕事の対象になった部下を侮辱したり、軽視したり、
　　悪く言ったりしては絶対にならない

　8.汚れ仕事を実行するた前に、果たしてそれが本当に必要なのか、
　　自分自身と同僚に問う

　9.従業員にでたらめや嘘を言ってはいけない

 10.べらべら喋らずに口を閉じておく

 11.汚れ仕事に抵抗したり反対したりする従業員に対して、
　　　卑劣な報復行為をしてはいけない

 12.汚れ仕事を正しく実行する力が自分に欠けているときには、
　　　いかにそれが必要に思えても実行しない方がいい

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リーダーが身につけたい２５のこと

「リーダーシップとは、１人では実現できない何かを実現したいと思い、他者に働きかけ、協力を仰ぎ、その実現を目指す力」

主体性、という言葉はシンプルだが、これをもつためにはビジョンが必要で、実現したいという情熱と、やり遂げたいという粘り強さがあって、初めて成り立つものだと改めて感じる。そして周りを巻き込む以上、その結果には責任を負う。そこまでしても実現したいものは何か？それが自分の内側から溢れ出てくるものを見つけることが重要なのだろう。


以下は気になった点のメモ
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　１．リーダーはビジョンを描く
　２．リーダーは決断する
　３．リーダーはエネルギーが高い
　４．リーダーはやり遂げる
　５．リーダーはスピード感が速い
　６．リーダーは何かをやめることができる
　７．リーダーは聞く
　８．リーダーは人前でうまく話せる
　９．リーダーは誘う
１０．リーダーは逃げない
１１．リーダーは自分を客観視できる

１２．リーダーは約束を守らせる
１３．リーダーは部下のリーダーシップに火をともす
１４．リーダーは組織の全員をリーダーと見る
１５．リーダーはリーダーを育てる

１６．リーダーは組織の緊張感をコントロールする
１７．リーダーは楽観的である
１８．リーダーは慢心しない
１９．リーダーは自分に前向きの質問をする
２０．リーダーは多様性を尊重する
２１．リーダーはリーダーシップを学んでいる
２２．リーダーはストレスをコントロールする
２３．リーダーは反応を自分で選択する
２４．リーダーは退路を断つ
２５．リーダーは情熱を自分で生み出す

・リーダーの４つのE
　Energy：自らが活力に満ち溢れていること
　Energize：目標に向かう周りの人々を元気づけること
　Edge：タフな問題に対しても決断ができること
　Execute：言ったことをとことんまで実行していくこと

・話を聞く社長が成功する理由
　1)話を聞く社長は、いち早く軌道修正をかけることができる
　2)話を聞く社長は、社内に眠っているアイデアを顕在化することができる
　3)話を聞く社長は、社員のエネルギーを高めることができる

・逃げない力
　1)必要があれば、どんなときでも、言いにくいことを言いにくい人に言うことができる
　2)目標達成のためには、最後の最後まで、どんな犠牲を払ってでも、やれることをすべてやる
　3)目標を達成できなかったときは、どんなことがあっても絶対に他人のせいにしたり言い訳したりしない
　4)自分のチームが責められたときは常に矢面に立つ
　5)自分に対する耳の痛いフィードバックも、正面から受け止めることができる
　6)最高の結果を出すために、自分のコミュニケーションの取り方を、状況に応じて変えることができる
　7)部下にいったん大事な仕事を任せたら、最後は責任を取るという覚悟で口出しを一切せずに見守ることができる
　8)プレゼンテーションをするとき、聴衆をしっかりと目を合わせて話すことができる
　9)自分の誤りを一切の言い訳をせずに認め、謝ることができる

・一番会いたくない人に、一番会いたくないときに、会いに行け

・リーダーを育てるには、あえて無理難題を与え、理不尽さに慣れさせること

・慢心を防ぐための３つの習慣
　1)肩書が通用しない場に身を置いて活動する
　2)多くの本を読む
　3)新しいチャレンジをする

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取締役になれる人 部課長で終わる人２

「人間性」
それが取締役になるポイント。主体性があり責任感が強く、与えられた環境で最善を尽くし、粘り強く絶対にやりきる。志は高く、信念を貫き、自然体で力みはない。飾らず、謙虚で、自分で考え、周りの意見に耳を傾け、自分で決断する。自分の個性を生かし、部下を育て、感性と知性、史観を大切にする。不遇をバネとし出向・左遷を跳ね返す。

取締役になる「ため」でなく、社会にどう役立つかという視点で、目の前の仕事に全力を尽くし、成功を助けてくれた関係者に感謝してきた結果、取締役という舞台に立つことができたということなのだろう。



以下は、気になった点のメモ。
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・サラリーマンが取締役に魅力を感じるとすれば、それは大きな仕事ができる力を得るからである。大きな仕事をすればするほど、人間としての「自分の生きている価値」をより大きく、より深く確認できる。これは金や名誉やいろんな特典などでは変えることのできない魅力である。

・組織というのは高層ビルと同じ。上に行くほど見える範囲が広がって、最上階では富士山まで見える。視野が広がれば、そのぶん、大きな仕事もしたくなる。

・仕事は楽しいものではないが、楽しくすることはできる。楽しくするためには、何事にも興味を持って見識を広げる努力が必要です。与えられた仕事を徹底的に研究し、積極的にチャレンジすることで、楽しくすることができます。また、自分で得意・不得意を決めつけず、可能性を狭めないことです。

・自分からこういう仕事をやりたいといってくる人は、取締役になれる資格がある人だ。それをやりとおせる人は、もっとも取締役になれる可能性がある。逆に一番駄目なのは、新しい仕事に反対ばかりしてチャレンジしない人である。そして、その仕事が失敗したら、それみたことかと批判するのは駄目男の典型である。

・経営者の先見性というのものは、単に未来を予測するということだけでなく、むしろ未来を創造していく点にある。

・前例がないからやる。

・伊藤忠商事のVSOP
　V=バイタリティ（20代）
　S＝スペシャリティ（30代）
　O＝オリジナリティ（40代）
　P＝パーソナリティ（50代）

・人間は納得しなければ動かない。納得させるには哲学が必要だ。上に立つ者は、誰が聞いても「なるほどそうだ」と納得する哲学を持っていなければ、何万人という社員を引っ張っていくことはできない。

・リーダーの資質
　１．目標思考力
　２．方法発見力
　３．組織能力
　４．伝達能力
　５．動機づけ能力
　６．育成能力
　７．自己革新能力

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採用基準

元マッキンゼーの採用マネージャが記した本というマーケティングにしっかり摑まり手に取った本。

実際にはリーダーシップとは何か？がテーマ。マッキンゼーでは、ケース面接も、地頭の良さも、分析力も、優等生も、優秀な日本人も、求めているわけではなく、将来の幹部候補生としてリーダーシップを重視しているという。そのリーダーシップは、一部の人間だけでなくメンバ全員が持っているべき。なぜならばリーダーの定義が「チームの使命を達成するために、必要なことをやる人」だから、と。ただし、このリーダーシップが求められ、機能するのは、成果主義を原則とする環境。組織の和を重んじる環境では、これらは疎まれる要素だとも。

そのリーダーシップは天賦の才ではなく訓練で身に付くものであり、そのためには、

• バリューを出し（常に何らかの付加価値を生み）、
• ポジションを取り（自分の意見を持ち）、
• 自分の仕事のリーダーは自分（与えられたミッション遂行のためには上司部下同僚含め関係者をどう使って成果を最大化するのかを考える）、
• ホワイトボードの前に立つ（議論を主導する）、

をしていくことで、できるようになるという。

また、日本に足りないのはグローバル人材、ということにも疑問を呈していて、実際に足りないのは国内外問わずリーダーシップだろうというのは納得。現地でやるべき業務を日本人がわざわざやるのではなく、それらの人材をまとめ上げ目標を達成することが必要なのだと。

著者のリーダーシップは、確かに今の職場にも満ち足りれば素晴らしい成果が上げられると思う。まずは自分からチャレンジしてみよう。

リーダーを目指す人の心得

陸軍という生死が関わる極限の活動を求められ、かつ大組織の中で、どのようにマネジメントし、リーダーシップを発揮してきたかについて著者の逸話とともに語られている。

著者のマネジメントスタイルは、情報や部下に対する要求レベルは高いものの、その潜在能力や主体性を引き出し任せていく「信頼」をベースにしている。マイクロマネジメントに陥ることなく任せていく。




１３箇条のルールも記しておく。
１．なにごとも思うほどに悪くはない。翌朝には状況が改善しているはずだ。
２．まず怒れ。その上で怒りを乗り越えろ。
３．自分の人格と意見を混同してはならない。さもないと、意見が却下されたとき自分も地に落ちてしまう
４．やればできる。
５．選択には細心の注意を払え。思わぬ結果になることもあるので注意すべし。
６．優れた決断を問題で曇らせてはならない。
７．他人の道を選ぶことはできない。他人に自分の道を選ばせてもいけない。
８．小さなことをチェックすべし。
９．功績は分け合う。
１０．冷静であれ。親切であれ。
１１．ビジョンを持て。一歩先を要求しろ。
１２．恐怖にかられるな。悲観論に耳を傾けるな。
１３．楽観的であり続ければ力が倍増する。


最も印象に残ったのは、リッコーバー大将の話。

「物事を成すのは組織ではない。物事を成すのは計画や制度ではない。物事をなせるのは、人だけだ。組織や計画、制度は、人を助けるかじゃまをするか、である」